Tecnologia: o que seria de mim sem ti?

Estou convencida de que nasci na era certa: a era da tecnologia e do conhecimento. Isto porque não me imagino numa época sem algumas das coisas que tanta falta me fazem – coisas eletrónicas.

Para começar, é preciso dizer que não me considero prisioneira das novas tecnologias, como do telemóvel, por exemplo. Mas, ainda ontem, quando saí de casa à pressa e me esqueci do meu fiel companheiro – o telemóvel –, senti-me verdadeiramente perdida. Não no sentido literal da palavra, mas, de qualquer das formas, perdida… Deparei-me, então, com uma realidade inquestionável: preciso do meu telemóvel para, resumidamente, tudo! Para ver as horas, para estar contactável e, até mesmo, para mostrar que estou viva.

Num tom mais sério, a forma como cada um de nós gasta os preciosos segundos do seu dia torna latente a necessidade que temos de usar os nossos aparelhos eletrónicos. Vejamos: começamos o dia acordando, ao som do despertador; depois, tomamos o pequeno-almoço servindo-nos de uma torradeira ou tostadeira e de um micro-ondas; continuamos, ao almoço, com a ajuda de um fogão de indução ou um robô de cozinha e isto repete-se ao jantar. Nos intervalos destas atividades, usamos computadores para lazer, eletrodomésticos para as lidas domésticas e todas as outras coisas que não dispensamos, mas que não é necessário mencionar…

Para além disso, na nossa vida profissional, é inegável que a tecnologia desempenha um papel central, papel esse que, ao longo dos anos, se tem tornado cada vez mais visível. É o caso dos computadores e do seu indispensável software, dos smartphone e dos tablet, das fotocopiadoras multifunções e de todos aqueles “bichinhos” que passam despercebidos diariamente, a não ser que, num azar, deixem de funcionar. Pois é exatamente quando estas pequenas criaturas se lembram de avariar – e temos de voltar ao básico, perdendo valiosos minutos – que percebemos a sua verdadeira importância. O impacto da evolução da tecnologia é algo a que não prestamos muita atenção, mas sem esta evolução, em vez de enviarmos e-mails, encontrar-nos-íamos, por exemplo, a enviar cartas que, hoje em dia, não são tão rápidas como precisamos.

Portanto, devemos à tecnologia a facilidade das tarefas do dia-a-dia, sem qualquer margem para dúvidas. E é realmente quando penso nas coisas que faço diariamente que dou por mim a questionar: o que seria de mim sem a tecnologia?

Andreia Gonçalves (Estudante do 2.º ano)

Tecnologia: teimosia ou medo?

Telemóveis, computadores, Internet, tablets, e-mails e mais uns quantos aparelhos que apareceram nos últimos anos e que nos ajudam no dia a dia e no trabalho. Ou será que não?

Enquanto certas pessoas consideram a evolução da tecnologia a melhor coisa que pode haver, outras acham que só apareceram para complicar a vida. Claro que as mudanças nem sempre trazem só vantagens, mas temos de nos adaptar e isso significa aprender a lidar com estas novidades. É compreensível que esta aprendizagem para os jovens ocorra de forma mais célere e fácil do que para as pessoas mais velhas, mas isso depende também da vontade de aprender de cada um.

Tenho um exemplo de pura teimosia para com a tecnologia em casa. A minha mãe, que neste momento tem 67 anos, teima em não querer aprender a mexer num computador. Como ela própria argumenta: burro velho não aprende línguas. 

Nas empresas esta teimosia não é admissível, uma vez que tem um impacto negativo na produtividade e nos resultados. A insistência em recusar a tecnologia pode, contudo, servir de desculpa para não tornar visível a falta de competências e com isso perder autoridade ou respeito junto dos colegas ou subordinados.

Tendo em conta que tudo à nossa volta evolui e que estamos permanentemente em aprendizagem, não é vergonha nenhuma pedir ajuda e confessar que não sabemos - o importante é querermos aprender!

Catarina Faria (Alumni)

Otimismo, um investimento no sucesso

Na atual visão das organizações, os recursos humanos são áreas-chave, quer para o seu sucesso e crescimento económicos quer para estabelecer vantagens competitivas, sobretudo no caso de profissionais altamente especializados ou ligados à área dos serviços.

Neste contexto, um colaborador otimista é uma mais-valia: trabalha com mais afinco e alcança melhores resultados - independentemente das circunstâncias menos favoráveis no seu ambiente funcional -, apresentando novas ideias que podem melhorar os processos da organização, logo, aumentando o seu lucro. Ao contagiar, positivamente, todos os elementos que com ele interagem, quer sejam membros da equipa ou clientes, gera ciclos de qualidade e de produtividade aumentados.

Por oposição, trabalhadores pessimistas terão baixa assiduidade/produtividade e recorrerão aos seguros de saúde frequentemente, em consequência dos problemas psicossomáticos resultantes do seu estado - dores ou fadiga crónicas, doenças gástricas, etc. A abulia – dificuldade ou mesmo incapacidade para tomar decisões -, consequência duma atitude pessimista, leva a um ambiente de estagnação de ideias e de resultados, fatais para qualquer empresa.

O otimismo, embora inato, pode ser aprendido e múltiplas empresas – sobretudo as grandes multinacionais -, estão agora atentas a estes fatores humanos. A promoção de workshops motivacionais, a nível interno ou externo e a todos os níveis da estrutura organizacional, é disso reflexo.

A importância das atitudes positivas e a mudança que as mesmas podem ocasionar no decurso da vida dos envolvidos, quer a nível pessoal quer a nível profissional, é agora reconhecida e medida em inúmeros estudos - sobretudo nas áreas da sociologia e psicologia do trabalho –, sendo analisados e as suas recomendações aplicadas, com seriedade, no seio das empresas. A nova geração de gestores, quando olha para a sua organização como um todo, também levará em consideração este aspeto fundamental do tecido económico da sua unidade de produção: o seu capital humano.

Não se esqueça: ser otimista ou pessimista depende, sobretudo, de si!

Mariana Pereira (Estudante do 2.º ano)

Anorexia Empresarial

Confusos com a junção destes dois conceitos que, à partida, nada têm a ver um com o outro? O que é que Medicina e Nutrição têm a ver com a Gestão de Empresas é o que suscita maior curiosidade ao analisar este termo.

Tanto quanto sabemos, a anorexia é um distúrbio alimentar que provoca perdas acentuadas de peso. E como é que essa diminuição de peso se encaixa na realidade empresarial?

A anorexia empresarial é igualmente um distúrbio, mas de ordem organizacional, caracterizando-se pelos cortes excessivos de ativos humanos com a única preocupação de reduzir custos no curto prazo. Não existe a preocupação de encontrar outras soluções a não ser a do caminho mais fácil de cortes de despesa, de novos projetos, de futuros investimentos e, claro, de postos de trabalho.

Os autores deste termo, dois académicos, Gary Hamel e C.K. Prahalad, verificaram que, em consequência destes cortes desmesurados, as organizações arriscam uma anorexia empresarial. Ou seja, perde-se massa muscular, que resulta em estagnação e perda gradual de capacidade de crescimento. Com o que resta, dificilmente a organização consegue ser eficaz e competitiva, pois, tal como um corpo subnutrido, falta-lhe a força anímica para reagir e viver.

Consequência grave deste processo é a perda de know-how, do capital intelectual que se desperdiça com estas medidas. Não se pode olhar somente para os números e, através de uma equação, resolver as dificuldades das empresas. Corre-se o sério risco de as organizações serem geridas somente com base em rácios financeiros e contabilísticos. Há que saber tornar os processos mais eficientes, reduzindo custos, perdas de tempo e outros desperdícios. E não se exclui a necessidade de reduzir recursos humanos; contudo, esta estratégia deverá ser o último recurso e assentar num planeamento cuidadoso a longo prazo, envidando-se todos os esforços para revitalizar a organização.

Infelizmente, no atual panorama nacional de recessão também nos deparamos com empresas que não procuram outra saída que a do lay-off ou dos despedimentos. É verdade que não é fácil fazer face a tantas dificuldades, com a banca e os mercados de costas voltadas para, sobretudo, os pequenos e médios empresários. Mas é necessária a coragem e determinação para lutar, pois vemos, em simultâneo, florescer um sem fim de pequenos negócios, quase sempre através de divulgação nas redes sociais, que os mais empreendedores (outro vocábulo muito em voga) desenvolvem para garantir uma fonte de rendimento extra: veja-se, por exemplo, a proliferação de empresas que fazem bolos, doces e comida para fora, ou de produtos artesanais. Embora estes pequenos negócios não contribuam diretamente para o PIB, certamente farão a diferença para as famílias que neles se apoiam e permitem-nos acreditar num futuro tecido empresarial dinâmico e criativo.

Mafalda Baptista (Alumni)

A lei de Parkinson e a gestão do tempo

Esta lei foi publicada pela primeira vez no jornal The Economist, em 1955, por Cyril N. Parkinson. Com base na estatística, Parkinson afirmou que o trabalho se expande de forma a preencher o tempo disponível para a sua realização. 

Isto significa que, por exemplo, se se tiver um prazo de uma semana para terminar uma tarefa que demora 02h00 a executar, psicologicamente a complexidade aumentará o suficiente para que esta preencha a semana inteira. Tal acontece porque há a ideia (ainda que irracional) de que, quanto mais longe estiver o deadline, mais importante será a tarefa e maiores serão as expetativas e o trabalho envolvido. Por outro lado, para alguns, concluir uma tarefa antes do prazo pode ser estrategicamente negativo, uma vez que, da próxima vez, poderão ter um prazo mais curto e/ou que os outros venham a considerar o seu contributo/função dispensável.

Parkinson definiu, também, o coeficiente de ineficiência, segundo o qual as chefias crescem até atingir o ponto em que são irrelevantes/ineficientes, conceito que se prende com a lei da multiplicação dos subordinados: os colaboradores querem multiplicar os seus subordinados e não os seus rivais. Este coeficiente está também associado à lei da multiplicação do trabalho: para justificar o número de colaboradores existentes ou a contratar, assiste-se ao aumento da burocracia, traduzida em pedidos de assinaturas, despachos, autorizações e afins, o que gerará suficiente trabalho interno para que todos se mantenham ocupados, justificando assim a sua contínua existência.

Embora em Portugal se tenda, culturalmente, a deixar o trabalho para o fim do prazo, em regra, quando temos menos tempo para completar uma tarefa, tornamo-nos mais práticos, focados e objetivos, alocando menos recursos a tarefas insignificantes, atitude que é essencial à sobrevivência das organizações num período de grandes constrangimentos.

Então, como utilizar a lei de Parkinson para nosso benefício?

• O executor da tarefa deve sempre estabelecer deadlines, mesmo quando estes não lhe tenham sido definidos.

• Quando se delega uma tarefa, deve aferir-se, racionalmente e após negociação com o seu incumbente, um prazo razoável de entrega/conclusão, dando margem para imprevistos e, eventualmente, estabelecendo marcos específicos que permitam perceber se está tudo a correr dentro do previsto (milestones).

• O trabalho deve ser desenvolvido com intervalos, o que permitirá aumentar a produtividade e melhorar os níveis de qualidade, dado que haverá mais concentração e, portanto, menos propensão para lapsos e falhas.

Andreia Gonçalves (Alumni)

O que são Comportamentos Extra-Papel?

Os Comportamentos Extra-Papel são essenciais nas organizações, sobretudo em tempos de crise, durante os quais os recursos são ainda mais escassos. Referem-se a um tipo de comportamento que vai para além daquilo que é formalmente a descrição da função de um trabalhador e as suas tarefas, alicerçando-se na proatividade.

Este conceito está relacionado com o de cidadania organizacional, na medida em que um comportamento só é verdadeiramente Extra-Papel quando excede as expetativas e quem o pratica não espera nenhuma recompensa formal por aquilo que faz. Está também associado aos conceitos de lealdade, de sentido de pertença, de vontade espontânea de colaboração, de capacidade de iniciativa e de interiorização dos valores da cultura organizacional.

Este tipo de atitudes é normalmente condicionado pela satisfação face ao trabalho que se desenvolve, pela confiança na liderança, pelo ambiente de trabalho, pela motivação, por estratégias de gestão participativa como o empowerment, pelas características individuais de personalidade, etc.

Considera-se então que este tipo de comportamento assenta na vontade de ir para além das tarefas que são estipuladas e daquilo que é pedido. Porém, não é fácil continuar a exceder as expetativas vezes e vezes sem conta, já que estas tenderão a aumentar à medida que um trabalhador surpreende pela positiva. Chegará uma altura que as expectativas poderão ser demasiado elevadas para aquilo que uma pessoa consegue, humanamente, concretizar.

Lara Ferreira (Alumni)

A importância de reciclar

A palavra reciclagem vem da expressão do inglês recycle (re = repetir + cycle = ciclo) e começou a ganhar destaque a partir do final da década de 80 do século passado, quando se verificou um elevado aumento de produção de lixo, sobretudo nos países mais desenvolvidos.

Reciclar é o termo mais utilizado para transformar o antigo ou usado em algo novo, em alguns casos fazendo-se o reaproveitamento de materiais. Hoje em dia, o papel, o vidro, o metal e o plástico são os materiais que mais se recicla.

Existem 3 grandes vantagens em se fazer a reciclagem das embalagens/materiais que utilizamos no nosso dia a dia:

•     em primeiro lugar, economizamos energia, uma vez que os recursos energéticos que poupamos provêm de energia não renovável, como por exemplo do petróleo, e ao reciclar evitamos assim a emissão de gases de efeito de estufa;
•     em segundo, estamos a poupar matérias-primas, recorrendo a secundárias, evitando assim, por exemplo, o abate de árvores, o uso excessivo de água, a extração de areia dos rios ou do petróleo;
•     em terceiro, estamos a reduzir resíduos, pois quanto menos houver nos aterros mais estes durarão, podendo esses locais ser destinados à construção de espaços que possam ser utilizados pela população.

As escolas têm tido um papel muito importante na reeducação dos alunos e da comunidade escolar para a separação das embalagens. Ao longo dos anos também tem havido uma preocupação crescente por parte das empresas em separar o lixo, colocando assim nos escritórios recipientes adequados para tal.

Existem vários tipos de ecopontos, sendo os mais conhecidos o ecoponto azul (papel e cartão), ecoponto amarelo (embalagens de plásticos e metal) e o ecoponto verde (embalagens de vidro); todavia, ainda existem algumas dúvidas na altura de separar determinadas embalagens, para o que se podem consultar os sites de empresas de tratamento de resíduos urbanos, como a Valorsul em: http://www.valorsul.pt/pt/educacao-ambiental/reciclagem.aspx e http://www.valorsul.pt/pt/faqs/separacao-de-residuos.aspx
Todos temos uma pegada ecológica neste mundo e somos responsáveis por ele - vamos então Reciclar hoje pelo futuro da amanhã!

Ana Catarina Brás (Estudante do 3.º ano)

Dar e receber

As organizações precisam das pessoas, assim como as pessoas precisam das organizações. O equilíbrio relacional baseado numa mútua interação de interesses deve ser procurado por ambas as partes.

A relação entre indivíduo-organização baseia-se em dois tipos de contratos. Existe o chamado contrato formal (escrito), onde se definem as atividades a desempenhar por parte do colaborador, contrapartidas económicas, benefícios, horários, objetivos,... Estabelece-se ainda o contrato informal (psicológico), que se baseia nas variáveis daquilo que a organização e o funcionário esperam adquirir com esta nova relação.

A relação entre funcionário e organização deverá basear-se na perceção de um processo de dar e receber justo e equilibrado, estabelecendo-se uma relação nas duas direções. A organização desenvolve ações que são percebidas como uma compensação do profissional e este, em contrapartida, responde desenvolvendo o trabalho com o seu máximo empenho e correspondendo às expectativas formadas pela organização.

Estas expectativas múltiplas ir-se-ão alterando com o tempo, pois o que um indivíduo espera do seu trabalho não é o mesmo aos 20 ou aos 60 anos de idade. Como também não é o mesmo o que a organização espera dos seus colaboradores em períodos de recessão económica ou de franco crescimento da economia.

A organização deverá oferecer aos seus colaboradores as condições que lhes permitam desenvolver ao máximo o seu potencial, condições estas relacionadas com o sentimento de pertença, lealdade, dignidade, criatividade e evolução intelectual.

Este equilíbrio resultará de uma interação compensadora para as partes, que permitirá alcançar uma relação “win-win”.

Tânia Pereira (Alumni)

(Fontes: Intranet Departamental da Santa Casa da Misericórdia de Lisboa; Revista Secretári@online e Aulas de PSA lecionadas pela Prof.ª Maria João Borges)

Provérbios

Provérbios são frases ou expressões de sabedoria popular que até hoje perdura, referindo-se a situações do quotidiano e aos ensinamentos provindos da experiência. Existem ditos populares para praticamente todas as situações diárias, que vão passando de geração em geração, e que se baseiam no senso comum.

Os seus autores são desconhecidos, mas ouvimos estas frases recorrentemente, pois fazem parte da cultura universal, variando a expressão em si de país para país, sem, contudo, perder o significado. Vejam-se os seguintes exemplos em português, inglês e espanhol:

-  Quanto mais se tem, mais se quer; The more one has, the more one wants; Quien más tiene, más quiere.

- Mais vale um pássaro na mão que dois a voar; A bird in the hand is worth two in the bush; Más vale pájaro en mano que cien volando.

- Em boca fechada não entra mosca; A closed mouth catches no flies; En boca cerrada, no entran moscas.

 
Se lhes dermos atenção, podemos aprender valiosas lições que não se ensinam nos bancos da faculdade e, talvez, evitar cometer alguns erros.

Tatiana Antunes (Finalista)

Razão e Emoção – incompatíveis?

As emoções e os sentimentos são decisivos nas escolhas e decisões tomadas no dia a dia, quer no plano pessoal quer no profissional.

Não há decisão puramente racional: antes de ser pensada foi sentida, percecionada, filtrada pelo nosso EU sensorial. A natureza das emoções determina o tipo de comportamento subsequente - bons sentimentos, como prazer, orgulho, confiança, paixão, empenho e energia propiciam comportamentos de sucesso; ao invés, sentimentos e emoções destrutivos e negativos, como medo, cólera, apatia, ansiedade, inveja, ciúme, ganância, egoísmo e ódio geram ambientes tensos, hostis e ineficientes.

É fundamental, para uma empresa ser produtiva, incentivar a proatividade, a criatividade, a autonomia e a responsabilização. Modelos baseados na obediência cega, no “pago para trabalhar e não para pensar”, na necessidade permanente do reforço da autoridade e na dificuldade em ouvir a opinião do outro geram uma espiral destrutiva e viral dentro da organização. E ambientes esterilizados, onde a expressão das emoções é penalizada, não são naturais e têm custos elevados em produtividade.

É essencial que os gestores tenham uma postura aberta a novos modelos, criando e fomentando ambientes propícios à discussão crítica e ao relacionamento saudável entre todos os elementos da organização, de forma produzir mais e melhor, criando valor acrescentado – emocional, racional e, claro, financeiro.

Filipa Alves (Alumni)

Seguros de Saúde

Um seguro de saúde pode ser subscrito individualmente ou pode fazer parte de um pacote de benefícios oferecido por uma empresa. No entanto, neste caso estamos sujeitos às condições do contrato que a empresa subscreveu.

È importante, como segurados, que conheçamos as vantagens e desvantagens de um seguro de saúde, pois, por mais que o preço pareça aliciante, temos que ter em atenção as contrapartidas. Assim, as vantagens poderão ser uma significativa redução de custos em consultas e tratamentos, atendimento personalizado e tempos de espera consideravelmente inferiores. As desvantagens, por exemplo, poderão referir-se a períodos de carência inconvenientes, franquias elevadas ou exclusão de certos tipos de doenças ou tratamentos.

O período de carência é o intervalo que medeia entre o início do seguro e a data a partir da qual as suas coberturas e garantias podem ser acionadas. Uma franquia corresponde à parte do risco (expressa em valor, dias ou percentagem) que, em caso de sinistro (neste caso, doença, consulta ou tratamento), fica a cargo da Pessoa Segura. Normalmente, o seguro de saúde tem certas exclusões, que podem dizer respeito a doenças específicas e/ou preexistentes, bem como a determinadas especialidades médicas, exames e tratamentos, razão por que é normalmente obrigatório fazer exames médicos antes de contratar a apólice.

Devemos pois comparar as diversas propostas disponíveis no mercado, avaliando os prós e os contras, para que façamos a melhor escolha para o nosso caso. Existem, regra geral, duas modalidades de utilização destes seguros:
a)    o segurado seleciona livremente o prestador de serviços de saúde, liquida as despesas e é posteriormente reembolsado pela seguradora, de acordo com os procedimentos e limites contratados;
b)    a seguradora liquida diretamente as despesas (no montante coberto pelo seguro) aos prestadores dos serviços de saúde selecionados pelo segurado de uma lista pré-definida (rede);
c)    poderá também estar disponível uma modalidade mista, que permite que o segurado escolha prestadores dentro e fora da rede convencionada de prestadores de serviços de saúde.

Para proceder a um pedido de reembolso, teremos que preencher um formulário fornecido pela seguradora e anexar-lhe todos os recibos originais das despesas de saúde, bem como as respetivas prescrições. Em alguns casos (ex.: dentista), este formulário deve igualmente conter dados preenchidos pelo prestador de serviços e ser assinado por este.

O segurador deve informar o segurado acerca das condições do contrato, nomeadamente sobre o risco coberto e valor total do prémio; exclusões e limitações da cobertura; valor mínimo do capital seguro; duração do contrato e regras para o renovar e fazer cessar; modo de efetuar reclamações, entre outras informações prestadas obrigatoriamente por escrito. A obrigação do segurado consiste em comunicar todos os factos que conheça, sem omitir ou falsear informação que seja significativa para o segurador avaliar o risco a cobrir.

Webografia:

• http://economico.sapo.pt/noticias/descubra-os-melhores-seguros-de-saude-em-portugal_99310.html
• http://bancos.pt/vantagens-desvantagens-seguro-saude/
• http://www.todoscontam.pt/pt-PT/Principal/FazerSeguro/TiposSeguro/SeguroSaude/Paginas/Exclusoes.aspx
• http://www.isp.pt/NR/exeres/88A9858C-9C7C-4673-9086-4698FBA3EFD0.htm?u={B5ECA7BF-ED68-4DA3-8CC4-2A9F96B850A5}&t=1

Elisabete Marques (Estudante do 3.º ano)

O preço do pessimismo

Já se confirmou que os otimistas têm maior probabilidade de alcançar os seus objetivos, visto que tudo para eles é um desafio - e quanto mais melhor. Estes indivíduos sabem o que querem e como querem; por isso, não se deixam abater pela insegurança e dúvidas que possam surgir e têm a capacidade de conduzir os outros à concretização dos seus interesses sem grandes dificuldades.

Para que haja seres humanos otimistas, há que educá-los desde pequenos para tal, ou seja, incentivá-los a não desistir perante os obstáculos, ainda que este seja o caminho mais fácil. Pois bem, a consequência deste tipo de educação é a confiança, que será mais tarde necessária para a pessoa conseguir lidar com os contratempos diários do trabalho e do dia a dia.

Em contrapartida, os pessimistas são pessoas que não tiveram a mesma preparação para enfrentar os problemas, desistindo ao primeiro fracasso, sem tentarem pelo menos mais uma vez e, mesmo quando o fazem, rapidamente concluem que não são capazes de realizar qualquer tarefa com sucesso.

Estes indivíduos não têm qualquer confiança neles próprios e, por esse motivo, acham que nada na vida lhes vai correr bem. A insegurança, isto é, a dúvida face às suas capacidades, o medo de arriscar e de não corresponder às expectativas faz com que não alcancem as metas pretendidas, o que os poderá levar a sofrer de depressão, visto que se tornam, aos seus próprios olhos, impotentes.

É evidente que esta situação não só afeta a pessoa em si, mas também todo o ambiente envolvente, quer o familiar quer o empresarial, dificultando as relações interpessoais. Estas pessoas privam-se de aprender com os outros, de escutar os seus conselhos, de partilhar ideias, impedindo assim a sua realização profissional, a sua progressão na carreira e, também, a sua felicidade.

Natalie Diniz (Estudante do 2.º ano)

As Emoções e a Produtividade

Parece existir um fundamento emocional nas grandes decisões da nossa vida, ainda que, por insegurança ou para nos justificarmos, perante os outros ou nós mesmos, depois se reflita sobre os prós e contras e se estimem possíveis consequências.

Se a premissa racional de uma decisão contrariar a emocional, além de se perder autenticidade, criar-se-á uma dissociação na pessoa, que dificilmente assim sentirá motivação e orgulho nas suas ações, já que não se identificará com elas. Contudo, poderão surgir situações em que sejam tomadas decisões estratégicas, de essência racional - mas se estas espartilharem o sujeito, se este não identificar vantagens reais, provocarão um conflito interno.
 

As emoções positivas, como o otimismo e a confiança, potenciam o nosso desempenho, motivando-nos para fazer mais e melhor, e levando a que não encaremos com dramatismo os revezes da sorte. Ainda assim, muitas pessoas destilam intencionalmente sentimentos negativos nos outros, como a insegurança e a inveja, promovendo ambientes de tensão e de conflito – como diz o ditado: “dividir para reinar”. O que, em regra, suscita este tipo de atitude é o receio da perda de poder, de que a autoridade seja questionada, de que um subordinado conquiste mais visibilidade do que uma chefia, substituindo-se então o respeito pelo medo, sem qualquer perceção dos elevados custos que daí decorrem.

O respeito conquista-se e não implica, necessariamente, reverência – as chefias que precisam de deferência submissa ou de veneração atrofiam a sua equipa, cujos elementos, para sobreviver, concorrem entre si, desviando-se dos objetivos organizacionais. Em períodos de crise, em que é preciso apelar à colaboração de todos, muitas vezes com grandes sacrifícios, este tipo de postura negativa destrói a disponibilidade, a criatividade e a vontade de cooperação. E, à menor oportunidade de um tratamento mais equitativo ou de um ambiente mais saudável, as pessoas capazes optam por sair (às vezes até com um decréscimo nos rendimentos) destas organizações tóxicas, que perdem assim o seu maior ativo: os colaboradores talentosos.

Hoje em dia é impossível alguém saber de tudo e, para que as empresas consigam crescer e manter-se competitivas, têm que acolher construtivamente os contributos de todos, premiando desempenhos excecionais, quaisquer que sejam os níveis hierárquicos das pessoas que os exibem. 

Um verdadeiro líder é aquele que consegue inspirar as pessoas à sua volta, desafiando-as para comportamentos extraordinários, sobretudo nos momentos difíceis.

Maria João Borges

Docente das UC de Práticas de Secretariado e Assessoria

What can’t be cured must be endured

Existem várias coisas na vida que conseguimos planear e controlar direta ou indiretamente. Outras coisas acontecem de uma forma inesperada, mas são passíveis de ser solucionadas ou reduzido o seu impacto negativo, No entanto, existem muitas situações que estão fora do nosso alcance mudar e não devem sequer ser alvo de atenção por mais tempo do que o necessário.

Após a perceção de que algo é inevitável, devemos tentar afastar o constante pensamento de derrota que só causa stress. Pensar vezes sem conta em problemas que não têm resolução é desgastante e não traz quaisquer benefícios. Afinal, o que não tem remédio remediado está! Não é uma atitude derrotista, antes pelo contrário: é aceitar aquilo que não conseguimos mudar e tirar o melhor proveito disso, sem nos martirizarmos.

De facto, o verdadeiro problema é a forma como encaramos os problemas que não têm solução. Temos que pensar: existe alguma coisa que possamos fazer para mudar o resultado final? 

Provavelmente não. Então, se esse resultado é impossível de alterar, devemos tentar antes reduzir as possíveis consequências daquilo que é irremediável e precaver novas ocorrências. Por exemplo, se cometemos um erro numa qualquer tarefa, resta assumi-lo, pedir desculpa e ficar alerta para que não volte a acontecer no futuro.

É importante frisar que isto não significa que não devemos lutar por aquilo que queremos e que tem solução, ou que não devemos tirar as devidas ilações dos erros cometidos, mas existem sempre variáveis que vão para além do que controlamos. Assim, apesar de ser necessária persistência e determinação para sermos bem sucedidos, é preciso estarmos preparados para as derrotas e encará-las como uma forma de aprendizagem.

Resumindo, toda a gente tem problemas, mas não há bem que sempre dure nem mal que nunca acabe. Pouca coisa é permanente - por isso, se for possível mudar aquilo que o incomoda, tente fazê-lo; se não é possível alterar o que aconteceu ou vai ocorrer, tente “ultrapassá-lo”.

Andreia Gonçalves (Alumni)

O enriquecimento da função Secretariado

O facto de a burótica se desenvolver a um ritmo acelerado e contínuo tem obrigado as organizações a um upgrade das suas exigências em termos de competências técnicas relacionadas com as TIC, nesta função sobretudo relacionadas com as denominadas ferramentas de produtividade, digitalização e suportes à comunicação, no sentido de poderem obter uma melhoria dos níveis de produtividade e uma redução de custos.

A tecnologia teve impacto na evolução do perfil funcional do Secretariado, em termos das atividades e nos requisitos de competências, uma vez que algumas tarefas passaram a ser desenvolvidas com recurso a equipamentos, libertando tempo para a assunção de novas responsabilidades. A disseminação transversal das TIC nas organizações levou também a que os executivos passassem a ser autónomos em muitas tarefas antes asseguradas pelo Secretariado, cuja missão de proteger o tempo das suas chefias assumiu um novo pendor, mais pró-ativo e abrangente.

Contudo, a tecnologia não foi a única circunstância que condicionou esta transformação. Entre os fatores de impacto encontram-se algumas estratégias de intervenção organizacional, como o Downsizing, a Reengenharia e a Gestão da Qualidade Total, que as organizações adotaram, ao longo do tempo, numa busca de eficiência e de melhores resultados, face a vários constrangimentos ao seu crescimento e sobrevivência, como a globalização dos mercados, o aumento do preço dos combustíveis fósseis e as sucessivas crises económicas.

Esta busca de eficiência tem resultado num achatamento das estruturas organizacionais e numa tentativa de simplificação dos processos, que conduz naturalmente a uma maior polivalência dos trabalhadores e, por conseguinte, ao enriquecimento das funções. Ainda assim, muitos são os que continuam a referir constrangimentos à mobilidade vertical e horizontal e à progressão salarial nesta área profissional, que entendem não ter vindo a acompanhar os níveis crescentes de exigência da função.

Maria João Borges
Docente das U.C. Práticas de Secretariado e Assessoria
Excerto adaptado da dissertação “O Impacto da Burótica no Perfil Funcional do Secretariado”

Sozinhos numa sociedade global?

A forma como comunicamos e nos relacionamos com os outros e connosco, no século XXI, alterou-se tão radicalmente que, para as gerações nascidas nos idos anos 40 do século passado, mais parecemos alienígenas.

Este “admirável Mundo Novo” criou um paradoxo: por um lado, temos o mundo inteiro, e o que nele se passa, ao nosso alcance, por computador ou telemóvel, sempre e quando quisermos. Por outro, desligámos o silêncio. O silêncio da introspeção, da autoanálise, dos pensamentos que nos reflitam e não a uma qualquer corrente em voga. 

Desaprendemos o gosto de ter tempo para parar e ponderar nas opções que tomámos e porque é que as tomámos. Desabituámo-nos de estar com os amigos, à roda de um café. Passámos a ignorar os nossos mais velhos, cujas experiências nos parecem já nada ter a ver com os nossos novos estilos de vida, pese embora o facto de que aquilo que nos caracteriza, como seres humanos, ter permanecido igual ontem como hoje e amanhã. Esquecemo-nos de arranjar tempo para estar com as nossas crianças e de as ouvir, de lhes explicar o mundo, de as encaminhar e apoiar nas suas escolhas, de as ajudar a descobrir-se e a crescer, de as fazer sentirem-se felizes em partilhar.

E é sobre eles, os mais jovens ou muito jovens, os que apenas conhecem a atual realidade, que os ainda mal estudados efeitos duma tecnologia consumida em doses maciças, sem peso ou medida, começam a fazer-se sentir e que vão de disfunções de personalidade - comportamentos desajustados, demasiado passivos ou demasiado agressivos -, até ao pormenor, caricato, da desaprendisagem da escrita convencional por esta ser demasiado complexa ou trabalhosa para ser usada em texting. 

Seja qual for a razão por que enveredámos por este caminho – inércia ou preguiça ou o medo da intimidade, da entrega -, o resultado poderá bem ser o desagregar duma sociedade tecnologicamente avançada, democrática na partilha de informação, conteúdos e conhecimento como jamais existiu na história da humanidade, mas repleta de indivíduos isolados, socialmente desajustados e emocionalmente desapegados, os mais fracos e dependentes abandonados, núcleos familiares disfuncionais, os seus membros mais jovens a crescerem sem acompanhamento e sem orientação, uma classe política centrada em aparências e na satisfação de correntes de opinião, mais ou menos manipuláveis.

Esta é a visão catastrofista. Não tem de ser assim. Não deve ser assim.
 

Passo a passo, podemos reaprender a usar os nossos sentidos embotados. Reaprender que o som duma gargalhada espontânea tem um timbre contagiante; reaprender que olhar um rosto que nos olha ou uma voz que nos fala, sem filtros, é mais enriquecedor e empolgante que qualquer alternativa tecnológica, presente ou futura e, sobretudo, infinitamente mais recompensadora. 

Mariana Pereira (Estudante do 2.º ano)

Estrangeirismos: comodismo ou necessidade?

Sou portuguesa e, como tal, tenho orgulho na minha língua, dando o meu melhor para lhe fazer jus. Portanto, leio em português, escrevo em português e, sempre que posso, ouço música em português. Mas a verdade é que não é fácil agarrarmo-nos somente à nossa língua.

Vivemos numa época em que o mercado laboral é extremamente exigente. Temos de possuir uma série de competências pessoais e interpessoais e, para além disso, temos de possuir outras tantas competências técnicas, que nos distingam dos demais. Entre estas últimas podemos destacar as línguas estrangeiras, das quais o inglês faz parte. No dia-a-dia, consequentemente, falamos inglês como se fosse a nossa língua materna. Falamo-lo tanto ou tão pouco que acaba por se tornar numa muleta: quando não nos recordamos de uma palavra, mesmo que exista em português – porque existe –, utilizamos uma palavra inglesa que, aparentemente, nos ajuda a transmitir a mensagem. Quando damos conta, já adotámos a dita palavra, que utilizamos como se de português se tratasse.

A verdade é que, provavelmente, não há necessidade de utilizar palavras estrangeiras no lugar das portuguesas – que são tantas –, mas a preguiça apodera-se de nós e começamos a mudar o português, em vez de nos ficarmos apenas por utilizar o inglês. Aí, começamos a “checar” ou a “ticar” as listas de tarefas; a “scanear” documentos; a dar algum “input” sobre um tema “stressante”, cujo “deadline” se aproxima. Se trabalharmos numa multinacional ou numa organização fortemente relacionada com parceiros internacionais, estas palavras - que já utilizamos diariamente - são adicionadas de tantas outras, por força da circunstância (e da tecnologia), como “downsizing”, “brainstorming”, “benchmarking”, “empowerment”, “email” ou “site”.

Pessoalmente, não sei se isto é a língua portuguesa a evoluir ou se somos nós, portugueses, a regredir. Não sei se é a força do hábito que nos faz usar vocábulos estrangeiros, mas a verdade é que “a preguiça é a mãe de todos os [maus] vícios”. Se não queremos perder o que faz de nós portugueses, temos de pensar: isto será mesmo necessário ou somos apenas nós, comodistas, que o queremos?

Andreia Gonçalves (Finalista)

Definir prioridades

Para atingir os nossos objetivos, quer a nível pessoal quer profissional, temos sempre que definir prioridades. Mas, às vezes, por causa de vários fatores, como por exemplo a atribuição de novas tarefas, o trabalho começa a acumular-se e torna-se difícil cumprir prazos. Nesse momento devemos reavaliar a situação e redefinir as nossas prioridades.

A primeira fase do processo de (re)definição de prioridades é o levantamento de informação sobre as nossas tarefas (regulares e esporádicas) e do tempo aproximado que cada uma demora a ser executada. Só assim conseguiremos ter uma ideia sobre se estamos a alocar tempo suficiente às tarefas realmente importantes para o trabalho que desenvolvemos.

A definição de prioridades depende de três fatores: Importância, urgência e complexidade das tarefas. Tendo em conta estes fatores, é possível criar uma matriz que nos ajudará a estabelecer o grau de prioridade das nossas tarefas regulares:

  

Importante e urgente – Tarefas realmente importantes, cujo prazo de execução está quase a expirar.

Importante, mas não urgente – Tarefas que ainda têm tempo de ser realizadas, mas que devem ser feitas antes que se tornem urgentes.

Não importante, mas urgente – Tarefas que podem não ser relevantes para os nossos objetivos/trabalho, mas de que o trabalho de outras pessoas pode depender. Em caso de conflito de prioridades, será necessário dizer não, delegar ou redistribuir.

Nem importante, nem urgente – Tarefas que ficarão para o fim e serão feitas nos tempos mortos ou, eventualmente, redistribuídas. Contudo, é preciso não esquecer o fator “oportunidade”, isto é, se a tarefa for continuamente adiada, a sua execução poderá deixar de ser útil.

Quanto às tarefas complexas, estas devem ser feitas nos momentos mais calmos, pois precisam de uma maior concentração para serem executadas. Caso isso não seja possível (e se forem urgentes), o melhor será escolher-se um local isolado para as desenvolver.

Finalmente, as tarefas de que não gostamos devem ser executadas no início do período de trabalho, sem o que serão antecipadas com desagrado e eternamente adiadas, o que afetará inevitavelmente os níveis de concentração.

Fontes:

• Apontamentos da aula de PSA III
• http://patriciainez.blogspot.pt/2010/07/administracao-do-tempo-matriz-do-tempo.html
• BORGES, Maria João (2011), Secretariado: uma visão prática, 2ª edição, Lisboa: ETEP

Diana Teixeira (Alumni)

Secretariado: facilitador ou dificultador?

Sendo um elo de ligação entre as suas chefias e os stakeholders da organização para a qual trabalha, o assistente pessoal detém em seu poder a possibilidade de facilitar ou dificultar estas relações.

Em bom rigor, qualquer técnico de secretariado deverá agir sempre de acordo com as diretrizes que recebe das chefias. O que acontece, por vezes, é que – sendo meramente humanos – estes profissionais tendem a interceder com mais afinco pelas pessoas que os tratam de forma respeitosa e que lhes dão informações mais detalhadas sobre aquilo que pretendem tratar com as suas chefias. E, se um(a) assistente quiser dificultar o acesso à respetiva chefia, fá-lo-á – com sucesso!

Ora, não é preciso ser um “cão de fila” para proteger o tempo das chefias, pois, barrar o acesso a estas, sem motivo, não é opção. Muitas oportunidades poderão, assim, ser perdidas e muitas ligações quebradas.

Do ponto de vista de alguém que faz atendimento, algo tão simples como perceber que a outra pessoa o(a) respeita é suficiente para impulsionar o início de uma relação profissional de sucesso. E à medida que a relação de um fornecedor/parceiro/subordinado com um(a) assistente pessoal melhora, a relação com a respetiva chefia também se torna mais forte. A meu ver, isto acontece porque as chefias sabem que contam com profissionais leais e de confiança, e acreditam que o input que recebem dos mesmos é relevante. Diria até fulcral.

Assim, um(a) assistente pessoal pode, na verdade, ser a chave para o sucesso de uma relação entre empresas. Para além disso, o secretariado também deve assumir uma postura cordial e profissional com todo o tipo de pessoas: gestores, vendedores ou colegas. Afinal, nunca se sabe em que circunstâncias voltará a cruzar-se com estas pessoas e se estas terão a hipótese de interceder a seu favor.

Resumindo: “never burn bridges”!

Andreia Gonçalves (Finalista).

7 de maio | Dia da Responsabilidade Social 2014

Este ano, o dia da Responsabilidade Social da Universidade Europeia envolveu 200 voluntários (Faculty Staff, Staff e Estudantes), tendo sido dedicado à recuperação, reabilitação e limpeza do Parque Florestal de Monsanto | Mata de São Domingos de Benfica. Estiveram presentes vários elementos do Faculty Staff que lecionam na licenciatura em Secretariado e Comunicação Empresarial, bem como alunos. Apresentam-se dois testemunhos de estudantes de SCE que participaram nesta iniciativa.
Susana de Salazar Casanova

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Veja a reportagem fotográfica na página da Universidade Europeia, aqui.

 

 

O dia 7 de maio de 2014 foi um dia de grande valor para os alunos da Universidade Europeia. Pela segunda vez consecutiva, com o contributo de estudantes, professores e funcionários, reunimos todas as nossas energias para uma ação de voluntariado, realizada no Parque Natural de Monsanto, situado em S. Domingos de Benfica, o que nos deu enorme gosto.

O curso de Secretariado e Comunicação Empresarial também esteve presente com grande entusiasmo, pelo facto de poder participar na recuperação de um património que pertence a todos nós.

Fomos divididos em equipas, em que cada uma tinha a sua tarefa, como lixar, pintar, limpar, assim como distribuir águas e comida, contribuindo, desta forma, para a conservação deste espaço e para que, no futuro, possamos usufruir dele sempre que nos apeteça.

O local estava muito deteriorado, mas o resultado final foi surpreendente, porque, com a união de todas as forças presentes, foi notável a diferença entre o antes e o depois.

Por outro lado, não só o voluntariado como também a interação e o convívio tornaram, sem dúvida, o dia muito agradável. O objetivo foi alcançado e, com certeza, na próxima intervenção de responsabilidade social, seremos muitos mais, porque o feedback foi muito positivo.

Paula Dâmaso (Estudante do 2º Ano)

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No passado dia 7 de maio, decorreu mais um evento organizado pela Universidade Europeia: o “Dia da Responsabilidade Social”. Cerca de 200 voluntários — entre alunos, staff, faculty staff e até membros da Direção — reuniram-se para uma intervenção ao nível da limpeza e recuperação em algumas áreas do Parque Florestal de Monsanto, abraçando um verdadeiro espírito de solidariedade.
O dia começou bem cedo: às 8:00 horas, reunimo-nos no átrio da universidade, para fazer a acreditação e receber os equipamentos necessários para este dia de trabalho (t-shirt, boné e púcaro). Depois, em grupos de 50 voluntários, fomos a pé até ao parque, onde os team-leaders nos receberam e nos distribuíram pelas diversas atividades: limpeza dos caminhos, tratamento dos bancos de jardim e ainda limpeza e pintura das casas de banho, da fonte e do campo de basquete.

Foi uma experiência a repetir, pois, neste dia, todos colaborámos de igual forma e pudemos usufruir de momentos únicos de convívio e de entreajuda. Trabalhámos muito, mas fomos recompensados pelos agradecimentos com que fomos brindados no final do dia e, mais importante ainda, pelo resultado e reconhecimento do nosso trabalho!

Tivemos também a visita da SIC, que testemunhou a importância da iniciativa com uma reportagem, que pode ver aqui.

Carla Victoriano (Estudante do 1º Ano)