Anorexia Empresarial

Confusos com a junção destes dois conceitos que, à partida, nada têm a ver um com o outro? O que é que Medicina e Nutrição têm a ver com a Gestão de Empresas é o que suscita maior curiosidade ao analisar este termo.

Tanto quanto sabemos, a anorexia é um distúrbio alimentar que provoca perdas acentuadas de peso. E como é que essa diminuição de peso se encaixa na realidade empresarial?

A anorexia empresarial é igualmente um distúrbio, mas de ordem organizacional, caracterizando-se pelos cortes excessivos de ativos humanos com a única preocupação de reduzir custos no curto prazo. Não existe a preocupação de encontrar outras soluções a não ser a do caminho mais fácil de cortes de despesa, de novos projetos, de futuros investimentos e, claro, de postos de trabalho.

Os autores deste termo, dois académicos, Gary Hamel e C.K. Prahalad, verificaram que, em consequência destes cortes desmesurados, as organizações arriscam uma anorexia empresarial. Ou seja, perde-se massa muscular, que resulta em estagnação e perda gradual de capacidade de crescimento. Com o que resta, dificilmente a organização consegue ser eficaz e competitiva, pois, tal como um corpo subnutrido, falta-lhe a força anímica para reagir e viver.

Consequência grave deste processo é a perda de know-how, do capital intelectual que se desperdiça com estas medidas. Não se pode olhar somente para os números e, através de uma equação, resolver as dificuldades das empresas. Corre-se o sério risco de as organizações serem geridas somente com base em rácios financeiros e contabilísticos. Há que saber tornar os processos mais eficientes, reduzindo custos, perdas de tempo e outros desperdícios. E não se exclui a necessidade de reduzir recursos humanos; contudo, esta estratégia deverá ser o último recurso e assentar num planeamento cuidadoso a longo prazo, envidando-se todos os esforços para revitalizar a organização.

Infelizmente, no atual panorama nacional de recessão também nos deparamos com empresas que não procuram outra saída que a do lay-off ou dos despedimentos. É verdade que não é fácil fazer face a tantas dificuldades, com a banca e os mercados de costas voltadas para, sobretudo, os pequenos e médios empresários. Mas é necessária a coragem e determinação para lutar, pois vemos, em simultâneo, florescer um sem fim de pequenos negócios, quase sempre através de divulgação nas redes sociais, que os mais empreendedores (outro vocábulo muito em voga) desenvolvem para garantir uma fonte de rendimento extra: veja-se, por exemplo, a proliferação de empresas que fazem bolos, doces e comida para fora, ou de produtos artesanais. Embora estes pequenos negócios não contribuam diretamente para o PIB, certamente farão a diferença para as famílias que neles se apoiam e permitem-nos acreditar num futuro tecido empresarial dinâmico e criativo.

Mafalda Baptista (Alumni)

Tecnologia...

Capítulo I:

Recebi, há alguns dias, um telefonema de um amigo de longa data. A empresa que dirige estava parada. Estranhei, uma vez que, segundo ele, os colaboradores colaboravam, os clientes compravam, os fornecedores forneciam e os gestores geriam. Quem devia fazer, fazia, pelo que o problema não estava aqui. Segundo ele, o problema estava no “diabo dos computadores” que, ao contrário do que seria o seu mister, não computavam. E isto acontecia-lhe logo a ele, que tinha feito recentemente investimentos avultados em tecnologia “state of the art”. Tudo do bom e do melhor, “uma pipa de massa”, segundo ele. As obstinadas máquinas, ali dotadas de alma, teimavam no entanto em lançar esporádicos, porém destrutivos gritos libertadores. Que não, não trabalhariam e, na improbabilidade de o fazerem, seria para aplicar técnicas aprendidas nos melhores manuais de guerra psicológica, tudo sabotando e tudo paralisando (inclusivamente os neurónios dos seus donos).

Não pense o leitor que a situação aqui descrita é única, ou sequer rara. Pelo contrário, ela é de tal forma frequente que, se o autor deste texto recebesse uma nota de 5 euros por cada vez que ela lhe é descrita, estaria neste momento com uma conta bancária… confortável.

A progressiva complexidade das variáveis de contexto das organizações leva a que muitas olhem (e bem) para a tecnologia como forma de agilizar processos internos, reduzir custos, diminuir tempos de entrega, enfim aumentar a produtividade. Neste processo muitas acreditam (ou são levadas a crer) que a tecnologia é o milagre que resolverá todos os seus problemas. Muitos gestores ungidos por uma fé inquebrantável dariam de bom grado as suas vidas na defesa da tese de que a tecnologia resolve todos os problemas de disfunções organizacionais… porque sim… tal é a sua fé. Ora esse Deus esotérico chamado tecnologia não tem tendência para reclamar vidas humanas (a letalidade de uma pen usb ou de um cabo de dados é discutível). É um Deus que não mata, mas mói. Mói empresas, porque desmotiva os seus colaboradores. Mói empresas porque aumenta os custos e a complexidade dos processos de negócio. Mói empresas porque transforma colossais volumes de informação num atoleiro do qual é impossível sair, pelo menos pela via da diferenciação. Mói empresas porque torna o cumprimento de uma estratégia (assim ela exista!) num autêntico trabalho de Sísifo. 

Aqui chegados, questionar-se-á o leitor: como se foge então deste purgatório? Para que serve então a tecnologia? Como se garante o retorno dos investimentos nesta área? Como se implementam sistemas de gestão organizacionais? Que impacto têm estes sistemas nas organizações? Que sistemas de informação são os mais adequados para cada organização? Mantenha estas perguntas na sua mente, que a elas regressaremos. A seu tempo…

Capítulo II:

O autor deste texto é admirador confesso do fim do mundo. Não do apocalíptico, dos Ragnaroks, dos Puranas nem sequer daquele que marca encontro connosco todos dias à hora de ponta no IC19. Gosta dos fins do mundo calmos, bucólicos, onde os relógios não têm a mesma pressa, onde não encontra televisões com 372 canais. Onde a intensidade da rede de telemóvel depende da direção do vento. Onde o maior centro comercial é a mercearia da aldeia. Onde, em vez de insultar os que consigo a estrada partilham, fala com as pedras, árvores, pássaros e até, pasme-se, com pessoas. 

E, enquanto as hordas desesperam nas filas de trânsito a caminho dos Algarves deste mundo ou exercitam os seus dotes contorcionistas em voos low cost para paradisíacos resorts, o autor prefere os tais fins do mundo. Ora nestes, como toda a gente sabe, não há nada. Foi há três anos, num desses exercícios de anti gregarismo primário (que, felizmente, só gosta de exercer nas suas férias), que fez uma descoberta surpreendente: um antigo convento convertido em unidade hoteleira cujos serviços decidiu experimentar. A experiência foi de tal forma enriquecedora que, depois disso, já por diversas vezes ali se alojou. Para além de condições de alojamento de exceção, de uma gastronomia de excelência (não há por aí nenhuma indulgência papal para o pecado da gula?), da última vez que ali se alojou, o autor teve oportunidade de revisitar uma experiência que julgava perdida na sua infância: um passeio de burro. Ora foi durante um momento de descanso do animal (do asinino, entenda-se) que aproveitou para entabular uma animada cavaqueira com o seu companheiro de passeio, gestor do estabelecimento hoteleiro. A conversa começou com a influência da altitude na maturação das uvas, passou pela geomorfologia dos terrenos de xisto, fez uma paragem na presença do homem do neolítico na região, detendo-se demoradamente na problemática das assimetrias regionais. 

A conversa estava erudita e interessante, conceitos que nem sempre coincidem. No entanto, uma questão corroía o âmago do autor: como fidelizaria esta pequena empresa os seus clientes? E, mais difícil, como garantiria a sua lealdade? Que o produto era de exceção, já se tinha provado. Mas o que foi verdadeiramente excecional (e preconceituosamente surpreendente) foi perceber que tínhamos ali membros de uma equipa que tinham percebido e incorporado nos genes da empresa alguns factos de importância crucial para o seu sucesso. Que os clientes percecionavam o conjunto de serviços oferecidos como sendo capaz de lhes proporcionar uma experiência e não como serviços desconexos. Que esses serviços davam forma a um relacionamento que tanto melhor seria quanto mais envolvente fosse esta relação. Que os clientes eram diferentes quanto ao valor que representavam e quanto às suas necessidades e, consequentemente, tratar todos de igual forma era um erro. Que deviam almejar a um serviço de excelência e que para tal teriam que estar permanentemente em processo de melhoria contínua dos serviços prestados. 

No entanto, e apesar do negócio apresentar bons resultados, o meu interlocutor questionava-se acerca de um mau investimento que tinha feito. Pouco tempo antes da abertura da atividade tinha contratado uma empresa para o desenvolvimento de um site, na esperança que este lhe permitisse atrair clientes. E já tinha percebido pelas conversas que mantinha com todos os clientes que ali pernoitavam que isto não estava a acontecer. Os resultados daquele investimento eram dececionantes. O autor ouviu as três palavras que, juntas na mesma história, lhe soam como música: negócio, tecnologia e deceção. Persignou-se três vezes, levantou olhos e mãos aos céus, agradeceu ao Criador esta oportunidade e começou ali a desfiar um rosário de formas, jeitos e maneiras para colocar a tecnologia ao serviço daquele negócio, protegendo assim o investimento realizado. Não devem ter sido maus conselhos. Atualmente, metade dos novos clientes tomam o seu primeiro contacto com aquela unidade hoteleira através do seu site. 

Que estranhos e esotéricos conselhos terão sido dados? Mais uma vez, pedem-se indulgências ao leitor. Ainda não é o momento…

No mundo real, fora dos bits e bytes, fora da computer science quantas vezes ininteligível para o comum dos mortais,  para que serve a tecnologia? Porque falhamos tantas e tantas vezes na sua implementação? Como podemos tirar dela proveito para cumprimento de uma estratégia? Como podemos enquanto gestores, consumidores ou cidadãos utilizá-la em nosso benefício? 

Dirijo-me agora diretamente a si, digníssimo leitor, para o provocar e desafiar a, em conjunto, respondermos a estas (e outras) questões. Pode o leitor não aceitar este desafio. A história descrita no primeiro capítulo deste texto repetir-se-á, desta feita consigo como ator principal. Ou pode aceitá-lo e obter as respostas às questões que aqui se levantaram.

Parafraseando um célebre slogan: Quer saber mais? Pergunte-me como. Mas faça-o frequentando as aulas de ERP – Enterprise Resource Planning e de CRM – Customer Relationship Management. Na Universidade Europeia.

Até já.

Carlos Conceição, Coordenador e Docente Universitário

Como elaborar um procedimento?

 

É necessário definir com clareza quais os processos que carecem realmente de ser descritos em procedimentos, para evitar perdas de tempo e de outros recursos. Esta análise deverá ser efetuada no seio de um grupo composto por representantes das áreas envolvidas na situação a ser normalizada, tendo presente se o trabalho irá ou não contribuir para uma franca melhoria.

Roteiro para a elaboração de um procedimento

1.     Formação de grupo de trabalho

a. selecionar elementos consoante o processo a ser descrito

b. definir regras de trabalho (duração das reuniões, etc.);

c. definir orientador, metodologia e ferramentas a aplicar.

2. Definir o alcance (organização, departamento, núcleo, tarefa, ação,…)

3.     Definir objetivos e metas

a.   implicações estratégicas;

b.   sua operacionalização;

c.   descrição de todas as fases e ações do processo.

4.     Elaboração do procedimento

a. identificar todas as fases do processo;

b. analisar, a sequência das ações/tarefas em cada uma das fases;

c. descrever o processo, utilizando uma linguagem clara e simples, incluindo a seguinte informação:

1.   Introdução

           i. nome (do processo/atividade);

           ii. área/âmbito de aplicação;

           iii. objetivo (razão da sua existência e importância);

     iv. definição de responsabilidades (deverá ser mencionado o nome e/ou função do(s) responsável(s) pela sua elaboração/revisão e por quem  será executado o procedimento);

      v. documentos de referência (que poderão ser consultados ou utilizados quando se seguir o procedimento);

          vi. glossário de termos e palavras técnicas;

2.   Descrição do processo

           i. representação gráfica do processo (fluxograma, quadros e/ou desenhos);

           ii. descrição detalhada das etapas dos processos/ tarefas;

3.   Conclusão

         i. indicação do suporte e local onde ficará guardado o documento;

     ii. datação do procedimento e posteriores revisões (definindo-se a frequência de atualização do mesmo e o registo das versões);

        iii. indicação da forma de distribuição/divulgação (por escrito, disponível pela intranet, etc.).

Para que um procedimento seja adequado, este deverá ter em conta toda a envolvência respeitante à Atividade a que se refere, descrevendo exatamente que passos devem ser dados e a ordem dos mesmos, quem é o responsável pela sua execução, como deve ser executada cada ação, assim como o tipo de Documento ou Registo (com anexação dos respetivos modelos) que deve acompanhar esse passo.

Os procedimentos, reunidos em Manuais, representam uma importante estratégia de simplificação e normalização de processos, com vista à melhoria da eficiência organizacional.

Tânia Pereira (Alumni)