A lei de Parkinson e a gestão do tempo

Esta lei foi publicada pela primeira vez no jornal The Economist, em 1955, por Cyril N. Parkinson. Com base na estatística, Parkinson afirmou que o trabalho se expande de forma a preencher o tempo disponível para a sua realização. 

Isto significa que, por exemplo, se se tiver um prazo de uma semana para terminar uma tarefa que demora 02h00 a executar, psicologicamente a complexidade aumentará o suficiente para que esta preencha a semana inteira. Tal acontece porque há a ideia (ainda que irracional) de que, quanto mais longe estiver o deadline, mais importante será a tarefa e maiores serão as expetativas e o trabalho envolvido. Por outro lado, para alguns, concluir uma tarefa antes do prazo pode ser estrategicamente negativo, uma vez que, da próxima vez, poderão ter um prazo mais curto e/ou que os outros venham a considerar o seu contributo/função dispensável.

Parkinson definiu, também, o coeficiente de ineficiência, segundo o qual as chefias crescem até atingir o ponto em que são irrelevantes/ineficientes, conceito que se prende com a lei da multiplicação dos subordinados: os colaboradores querem multiplicar os seus subordinados e não os seus rivais. Este coeficiente está também associado à lei da multiplicação do trabalho: para justificar o número de colaboradores existentes ou a contratar, assiste-se ao aumento da burocracia, traduzida em pedidos de assinaturas, despachos, autorizações e afins, o que gerará suficiente trabalho interno para que todos se mantenham ocupados, justificando assim a sua contínua existência.

Embora em Portugal se tenda, culturalmente, a deixar o trabalho para o fim do prazo, em regra, quando temos menos tempo para completar uma tarefa, tornamo-nos mais práticos, focados e objetivos, alocando menos recursos a tarefas insignificantes, atitude que é essencial à sobrevivência das organizações num período de grandes constrangimentos.

Então, como utilizar a lei de Parkinson para nosso benefício?

• O executor da tarefa deve sempre estabelecer deadlines, mesmo quando estes não lhe tenham sido definidos.

• Quando se delega uma tarefa, deve aferir-se, racionalmente e após negociação com o seu incumbente, um prazo razoável de entrega/conclusão, dando margem para imprevistos e, eventualmente, estabelecendo marcos específicos que permitam perceber se está tudo a correr dentro do previsto (milestones).

• O trabalho deve ser desenvolvido com intervalos, o que permitirá aumentar a produtividade e melhorar os níveis de qualidade, dado que haverá mais concentração e, portanto, menos propensão para lapsos e falhas.

Andreia Gonçalves (Alumni)

O que são Comportamentos Extra-Papel?

Os Comportamentos Extra-Papel são essenciais nas organizações, sobretudo em tempos de crise, durante os quais os recursos são ainda mais escassos. Referem-se a um tipo de comportamento que vai para além daquilo que é formalmente a descrição da função de um trabalhador e as suas tarefas, alicerçando-se na proatividade.

Este conceito está relacionado com o de cidadania organizacional, na medida em que um comportamento só é verdadeiramente Extra-Papel quando excede as expetativas e quem o pratica não espera nenhuma recompensa formal por aquilo que faz. Está também associado aos conceitos de lealdade, de sentido de pertença, de vontade espontânea de colaboração, de capacidade de iniciativa e de interiorização dos valores da cultura organizacional.

Este tipo de atitudes é normalmente condicionado pela satisfação face ao trabalho que se desenvolve, pela confiança na liderança, pelo ambiente de trabalho, pela motivação, por estratégias de gestão participativa como o empowerment, pelas características individuais de personalidade, etc.

Considera-se então que este tipo de comportamento assenta na vontade de ir para além das tarefas que são estipuladas e daquilo que é pedido. Porém, não é fácil continuar a exceder as expetativas vezes e vezes sem conta, já que estas tenderão a aumentar à medida que um trabalhador surpreende pela positiva. Chegará uma altura que as expectativas poderão ser demasiado elevadas para aquilo que uma pessoa consegue, humanamente, concretizar.

Lara Ferreira (Alumni)

A importância de reciclar

A palavra reciclagem vem da expressão do inglês recycle (re = repetir + cycle = ciclo) e começou a ganhar destaque a partir do final da década de 80 do século passado, quando se verificou um elevado aumento de produção de lixo, sobretudo nos países mais desenvolvidos.

Reciclar é o termo mais utilizado para transformar o antigo ou usado em algo novo, em alguns casos fazendo-se o reaproveitamento de materiais. Hoje em dia, o papel, o vidro, o metal e o plástico são os materiais que mais se recicla.

Existem 3 grandes vantagens em se fazer a reciclagem das embalagens/materiais que utilizamos no nosso dia a dia:

•     em primeiro lugar, economizamos energia, uma vez que os recursos energéticos que poupamos provêm de energia não renovável, como por exemplo do petróleo, e ao reciclar evitamos assim a emissão de gases de efeito de estufa;
•     em segundo, estamos a poupar matérias-primas, recorrendo a secundárias, evitando assim, por exemplo, o abate de árvores, o uso excessivo de água, a extração de areia dos rios ou do petróleo;
•     em terceiro, estamos a reduzir resíduos, pois quanto menos houver nos aterros mais estes durarão, podendo esses locais ser destinados à construção de espaços que possam ser utilizados pela população.

As escolas têm tido um papel muito importante na reeducação dos alunos e da comunidade escolar para a separação das embalagens. Ao longo dos anos também tem havido uma preocupação crescente por parte das empresas em separar o lixo, colocando assim nos escritórios recipientes adequados para tal.

Existem vários tipos de ecopontos, sendo os mais conhecidos o ecoponto azul (papel e cartão), ecoponto amarelo (embalagens de plásticos e metal) e o ecoponto verde (embalagens de vidro); todavia, ainda existem algumas dúvidas na altura de separar determinadas embalagens, para o que se podem consultar os sites de empresas de tratamento de resíduos urbanos, como a Valorsul em: http://www.valorsul.pt/pt/educacao-ambiental/reciclagem.aspx e http://www.valorsul.pt/pt/faqs/separacao-de-residuos.aspx
Todos temos uma pegada ecológica neste mundo e somos responsáveis por ele - vamos então Reciclar hoje pelo futuro da amanhã!

Ana Catarina Brás (Estudante do 3.º ano)

Notas sobre comportamento em refeições

Diariamente revelamos a nossa boa educação e o nosso comportamento à mesa, como tal, é algo que não deve ser descurado.
 

E, em situações profissionais, o nosso comportamento deverá preferentemente regrado, elegante e discreto.
 

Vale a pena recordar que em cima da mesa de refeição não se colocam objetos que não façam parte da refeição, não se fuma, não se come nem se fala de boca aberta; a utilização do telemóvel – só em situações urgentes; não se apoiam os cotovelos na mesa; dever-se-á evitar temas de conversa desagradáveis – como pode ser o do futebol – e, em situação, alguma se arrota.
 

Os discursos são parte importante do evento por isso, há pormenores a considerar tais como: todos os elementos do evento deverão ter no seu lugar uma cópia do discurso (traduzido, quando aplicável de acordo com a língua do país de origem); em eventos onde discursem o anfitrião e o convidado de honra, o anfitrião discursará em primeiro lugar.
 

Bruna Ferreira (Alumni)

Secretariado Virtual

É surpreendente como o Secretariado tem sido capaz de se reinventar e adaptar-se às circunstâncias. À dinâmica própria do mercado, ao grau de incerteza e flexibilidade exigida por este, o Secretariado responde com uma nova roupagem – a função virtual-, permitida pela inovação tecnológica e pela legislação laboral em vigor (teletrabalho).

A prestação de serviços de Secretariado Virtual – em part-time ou full-time, consoante a disponibilidade de cada um -, permite uma gestão autónoma do espaço e tempo, bem como constitui uma forma de empreendedorismo e uma ferramenta para lutar contra o desemprego ou complementar o rendimento.

Esta oferta é reconhecida como uma mais-valia e uma oportunidade por parte de muitas organizações, independentemente do seu tamanho, mas sem dúvida uma preciosa ajuda para as microempresas, muitas vezes impossibilitadas de contratar um profissional de Secretariado, mesmo a tempo parcial, devido à falta de meios.

O Secretariado Virtual disponibiliza serviços de apoio à gestão, em regime de avença ou à tarefa, como, por exemplo, na organização de reuniões, viagens ou eventos, entre outros, o que permite a redução dos custos com a realização de determinadas tarefas, podendo as empresas gerir de forma mais eficiente os recursos disponíveis.

O Secretariado exibe assim, noutro formato, características específicas desta função – brio, capacidade de adaptação, de iniciativa e resiliência -, o que permite elevar a profissão a um novo nível de autonomia e responsabilidade, pois este profissional cria e gere a sua carreira, expectativas, disponibilidades e formação.

O Secretariado cria, portanto, mais uma vez a sua marca na era digital!

Filipa Alves (Alumni)

Dar e receber

As organizações precisam das pessoas, assim como as pessoas precisam das organizações. O equilíbrio relacional baseado numa mútua interação de interesses deve ser procurado por ambas as partes.

A relação entre indivíduo-organização baseia-se em dois tipos de contratos. Existe o chamado contrato formal (escrito), onde se definem as atividades a desempenhar por parte do colaborador, contrapartidas económicas, benefícios, horários, objetivos,... Estabelece-se ainda o contrato informal (psicológico), que se baseia nas variáveis daquilo que a organização e o funcionário esperam adquirir com esta nova relação.

A relação entre funcionário e organização deverá basear-se na perceção de um processo de dar e receber justo e equilibrado, estabelecendo-se uma relação nas duas direções. A organização desenvolve ações que são percebidas como uma compensação do profissional e este, em contrapartida, responde desenvolvendo o trabalho com o seu máximo empenho e correspondendo às expectativas formadas pela organização.

Estas expectativas múltiplas ir-se-ão alterando com o tempo, pois o que um indivíduo espera do seu trabalho não é o mesmo aos 20 ou aos 60 anos de idade. Como também não é o mesmo o que a organização espera dos seus colaboradores em períodos de recessão económica ou de franco crescimento da economia.

A organização deverá oferecer aos seus colaboradores as condições que lhes permitam desenvolver ao máximo o seu potencial, condições estas relacionadas com o sentimento de pertença, lealdade, dignidade, criatividade e evolução intelectual.

Este equilíbrio resultará de uma interação compensadora para as partes, que permitirá alcançar uma relação “win-win”.

Tânia Pereira (Alumni)

(Fontes: Intranet Departamental da Santa Casa da Misericórdia de Lisboa; Revista Secretári@online e Aulas de PSA lecionadas pela Prof.ª Maria João Borges)

Provérbios

Provérbios são frases ou expressões de sabedoria popular que até hoje perdura, referindo-se a situações do quotidiano e aos ensinamentos provindos da experiência. Existem ditos populares para praticamente todas as situações diárias, que vão passando de geração em geração, e que se baseiam no senso comum.

Os seus autores são desconhecidos, mas ouvimos estas frases recorrentemente, pois fazem parte da cultura universal, variando a expressão em si de país para país, sem, contudo, perder o significado. Vejam-se os seguintes exemplos em português, inglês e espanhol:

-  Quanto mais se tem, mais se quer; The more one has, the more one wants; Quien más tiene, más quiere.

- Mais vale um pássaro na mão que dois a voar; A bird in the hand is worth two in the bush; Más vale pájaro en mano que cien volando.

- Em boca fechada não entra mosca; A closed mouth catches no flies; En boca cerrada, no entran moscas.

 
Se lhes dermos atenção, podemos aprender valiosas lições que não se ensinam nos bancos da faculdade e, talvez, evitar cometer alguns erros.

Tatiana Antunes (Finalista)

Tecnologia...

Capítulo I:

Recebi, há alguns dias, um telefonema de um amigo de longa data. A empresa que dirige estava parada. Estranhei, uma vez que, segundo ele, os colaboradores colaboravam, os clientes compravam, os fornecedores forneciam e os gestores geriam. Quem devia fazer, fazia, pelo que o problema não estava aqui. Segundo ele, o problema estava no “diabo dos computadores” que, ao contrário do que seria o seu mister, não computavam. E isto acontecia-lhe logo a ele, que tinha feito recentemente investimentos avultados em tecnologia “state of the art”. Tudo do bom e do melhor, “uma pipa de massa”, segundo ele. As obstinadas máquinas, ali dotadas de alma, teimavam no entanto em lançar esporádicos, porém destrutivos gritos libertadores. Que não, não trabalhariam e, na improbabilidade de o fazerem, seria para aplicar técnicas aprendidas nos melhores manuais de guerra psicológica, tudo sabotando e tudo paralisando (inclusivamente os neurónios dos seus donos).

Não pense o leitor que a situação aqui descrita é única, ou sequer rara. Pelo contrário, ela é de tal forma frequente que, se o autor deste texto recebesse uma nota de 5 euros por cada vez que ela lhe é descrita, estaria neste momento com uma conta bancária… confortável.

A progressiva complexidade das variáveis de contexto das organizações leva a que muitas olhem (e bem) para a tecnologia como forma de agilizar processos internos, reduzir custos, diminuir tempos de entrega, enfim aumentar a produtividade. Neste processo muitas acreditam (ou são levadas a crer) que a tecnologia é o milagre que resolverá todos os seus problemas. Muitos gestores ungidos por uma fé inquebrantável dariam de bom grado as suas vidas na defesa da tese de que a tecnologia resolve todos os problemas de disfunções organizacionais… porque sim… tal é a sua fé. Ora esse Deus esotérico chamado tecnologia não tem tendência para reclamar vidas humanas (a letalidade de uma pen usb ou de um cabo de dados é discutível). É um Deus que não mata, mas mói. Mói empresas, porque desmotiva os seus colaboradores. Mói empresas porque aumenta os custos e a complexidade dos processos de negócio. Mói empresas porque transforma colossais volumes de informação num atoleiro do qual é impossível sair, pelo menos pela via da diferenciação. Mói empresas porque torna o cumprimento de uma estratégia (assim ela exista!) num autêntico trabalho de Sísifo. 

Aqui chegados, questionar-se-á o leitor: como se foge então deste purgatório? Para que serve então a tecnologia? Como se garante o retorno dos investimentos nesta área? Como se implementam sistemas de gestão organizacionais? Que impacto têm estes sistemas nas organizações? Que sistemas de informação são os mais adequados para cada organização? Mantenha estas perguntas na sua mente, que a elas regressaremos. A seu tempo…

Capítulo II:

O autor deste texto é admirador confesso do fim do mundo. Não do apocalíptico, dos Ragnaroks, dos Puranas nem sequer daquele que marca encontro connosco todos dias à hora de ponta no IC19. Gosta dos fins do mundo calmos, bucólicos, onde os relógios não têm a mesma pressa, onde não encontra televisões com 372 canais. Onde a intensidade da rede de telemóvel depende da direção do vento. Onde o maior centro comercial é a mercearia da aldeia. Onde, em vez de insultar os que consigo a estrada partilham, fala com as pedras, árvores, pássaros e até, pasme-se, com pessoas. 

E, enquanto as hordas desesperam nas filas de trânsito a caminho dos Algarves deste mundo ou exercitam os seus dotes contorcionistas em voos low cost para paradisíacos resorts, o autor prefere os tais fins do mundo. Ora nestes, como toda a gente sabe, não há nada. Foi há três anos, num desses exercícios de anti gregarismo primário (que, felizmente, só gosta de exercer nas suas férias), que fez uma descoberta surpreendente: um antigo convento convertido em unidade hoteleira cujos serviços decidiu experimentar. A experiência foi de tal forma enriquecedora que, depois disso, já por diversas vezes ali se alojou. Para além de condições de alojamento de exceção, de uma gastronomia de excelência (não há por aí nenhuma indulgência papal para o pecado da gula?), da última vez que ali se alojou, o autor teve oportunidade de revisitar uma experiência que julgava perdida na sua infância: um passeio de burro. Ora foi durante um momento de descanso do animal (do asinino, entenda-se) que aproveitou para entabular uma animada cavaqueira com o seu companheiro de passeio, gestor do estabelecimento hoteleiro. A conversa começou com a influência da altitude na maturação das uvas, passou pela geomorfologia dos terrenos de xisto, fez uma paragem na presença do homem do neolítico na região, detendo-se demoradamente na problemática das assimetrias regionais. 

A conversa estava erudita e interessante, conceitos que nem sempre coincidem. No entanto, uma questão corroía o âmago do autor: como fidelizaria esta pequena empresa os seus clientes? E, mais difícil, como garantiria a sua lealdade? Que o produto era de exceção, já se tinha provado. Mas o que foi verdadeiramente excecional (e preconceituosamente surpreendente) foi perceber que tínhamos ali membros de uma equipa que tinham percebido e incorporado nos genes da empresa alguns factos de importância crucial para o seu sucesso. Que os clientes percecionavam o conjunto de serviços oferecidos como sendo capaz de lhes proporcionar uma experiência e não como serviços desconexos. Que esses serviços davam forma a um relacionamento que tanto melhor seria quanto mais envolvente fosse esta relação. Que os clientes eram diferentes quanto ao valor que representavam e quanto às suas necessidades e, consequentemente, tratar todos de igual forma era um erro. Que deviam almejar a um serviço de excelência e que para tal teriam que estar permanentemente em processo de melhoria contínua dos serviços prestados. 

No entanto, e apesar do negócio apresentar bons resultados, o meu interlocutor questionava-se acerca de um mau investimento que tinha feito. Pouco tempo antes da abertura da atividade tinha contratado uma empresa para o desenvolvimento de um site, na esperança que este lhe permitisse atrair clientes. E já tinha percebido pelas conversas que mantinha com todos os clientes que ali pernoitavam que isto não estava a acontecer. Os resultados daquele investimento eram dececionantes. O autor ouviu as três palavras que, juntas na mesma história, lhe soam como música: negócio, tecnologia e deceção. Persignou-se três vezes, levantou olhos e mãos aos céus, agradeceu ao Criador esta oportunidade e começou ali a desfiar um rosário de formas, jeitos e maneiras para colocar a tecnologia ao serviço daquele negócio, protegendo assim o investimento realizado. Não devem ter sido maus conselhos. Atualmente, metade dos novos clientes tomam o seu primeiro contacto com aquela unidade hoteleira através do seu site. 

Que estranhos e esotéricos conselhos terão sido dados? Mais uma vez, pedem-se indulgências ao leitor. Ainda não é o momento…

No mundo real, fora dos bits e bytes, fora da computer science quantas vezes ininteligível para o comum dos mortais,  para que serve a tecnologia? Porque falhamos tantas e tantas vezes na sua implementação? Como podemos tirar dela proveito para cumprimento de uma estratégia? Como podemos enquanto gestores, consumidores ou cidadãos utilizá-la em nosso benefício? 

Dirijo-me agora diretamente a si, digníssimo leitor, para o provocar e desafiar a, em conjunto, respondermos a estas (e outras) questões. Pode o leitor não aceitar este desafio. A história descrita no primeiro capítulo deste texto repetir-se-á, desta feita consigo como ator principal. Ou pode aceitá-lo e obter as respostas às questões que aqui se levantaram.

Parafraseando um célebre slogan: Quer saber mais? Pergunte-me como. Mas faça-o frequentando as aulas de ERP – Enterprise Resource Planning e de CRM – Customer Relationship Management. Na Universidade Europeia.

Até já.

Carlos Conceição, Coordenador e Docente Universitário

Como elaborar um procedimento?

 

É necessário definir com clareza quais os processos que carecem realmente de ser descritos em procedimentos, para evitar perdas de tempo e de outros recursos. Esta análise deverá ser efetuada no seio de um grupo composto por representantes das áreas envolvidas na situação a ser normalizada, tendo presente se o trabalho irá ou não contribuir para uma franca melhoria.

Roteiro para a elaboração de um procedimento

1.     Formação de grupo de trabalho

a. selecionar elementos consoante o processo a ser descrito

b. definir regras de trabalho (duração das reuniões, etc.);

c. definir orientador, metodologia e ferramentas a aplicar.

2. Definir o alcance (organização, departamento, núcleo, tarefa, ação,…)

3.     Definir objetivos e metas

a.   implicações estratégicas;

b.   sua operacionalização;

c.   descrição de todas as fases e ações do processo.

4.     Elaboração do procedimento

a. identificar todas as fases do processo;

b. analisar, a sequência das ações/tarefas em cada uma das fases;

c. descrever o processo, utilizando uma linguagem clara e simples, incluindo a seguinte informação:

1.   Introdução

           i. nome (do processo/atividade);

           ii. área/âmbito de aplicação;

           iii. objetivo (razão da sua existência e importância);

     iv. definição de responsabilidades (deverá ser mencionado o nome e/ou função do(s) responsável(s) pela sua elaboração/revisão e por quem  será executado o procedimento);

      v. documentos de referência (que poderão ser consultados ou utilizados quando se seguir o procedimento);

          vi. glossário de termos e palavras técnicas;

2.   Descrição do processo

           i. representação gráfica do processo (fluxograma, quadros e/ou desenhos);

           ii. descrição detalhada das etapas dos processos/ tarefas;

3.   Conclusão

         i. indicação do suporte e local onde ficará guardado o documento;

     ii. datação do procedimento e posteriores revisões (definindo-se a frequência de atualização do mesmo e o registo das versões);

        iii. indicação da forma de distribuição/divulgação (por escrito, disponível pela intranet, etc.).

Para que um procedimento seja adequado, este deverá ter em conta toda a envolvência respeitante à Atividade a que se refere, descrevendo exatamente que passos devem ser dados e a ordem dos mesmos, quem é o responsável pela sua execução, como deve ser executada cada ação, assim como o tipo de Documento ou Registo (com anexação dos respetivos modelos) que deve acompanhar esse passo.

Os procedimentos, reunidos em Manuais, representam uma importante estratégia de simplificação e normalização de processos, com vista à melhoria da eficiência organizacional.

Tânia Pereira (Alumni)